“El ADN del innovador” es un libro de Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton Christensen que se ha convertido en obra de referencia sobre liderazgo innovador. Tras una amplia investigación, los autores identifican y presentan las 5 habilidades clave de descubrimiento para los líderes innovadores.
¿Cómo encuentro personas innovadoras para mi organización?, ¿Y cómo puedo ser más innovador yo mismo? Estas son preguntas que tocan a los altos ejecutivos, que entienden que la capacidad de innovar es la «salsa secreta» del éxito empresarial. Desafortunadamente, la mayoría de nosotros sabemos muy poco sobre lo que hace que una persona sea más creativa que otra. Quizás por esta razón, admiramos a los visionarios emprendedores como Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon, Pierre Omidyar de eBay y AG Lafley de P & G. ¿Cómo aportan estas personas nuevas ideas innovadoras? Si fuera posible descubrir el funcionamiento interno de las mentes de los maestros, ¿qué podría aprender el resto de nosotros sobre cómo realmente sucede la innovación?
En la búsqueda de respuestas, los autores de ‘El ADN del Innovador’ llevaron a cabo un estudio de seis años para descubrir los orígenes de estrategias comerciales creativas y, a menudo, disruptivas en empresas particularmente innovadoras. El objetivo era poner a los empresarios innovadores bajo el microscopio, examinando cuándo y cómo surgieron las ideas sobre las que se construyeron sus negocios. Especialmente examinaron cómo se diferencian de otros ejecutivos y empresarios: alguien que compra una franquicia de McDonald’s puede ser un emprendedor, pero construir un Amazon requiere diferentes habilidades por completo. Estudiaron los hábitos de 25 empresarios innovadores y encuestaron a más de 3.000 ejecutivos y 500 personas que habían comenzado empresas innovadoras o inventado nuevos productos.
Responsables creativos
Lo primero que llamó su atención es saber que, en la mayoría de las empresas, los altos ejecutivos no se sienten personalmente responsables de idear innovaciones estratégicas. Por el contrario, se sienten responsables de facilitar el proceso de innovación. En claro contraste, los ejecutivos sénior de las empresas más innovadoras, apenas un 15% en nuestro estudio, no delegan el trabajo creativo. Lo hacen ellos mismos.
Pero, ¿cómo lo hacen? La investigación les llevó a identificar cinco «habilidades de descubrimiento» que distinguen a los ejecutivos más creativos: la asociación, el cuestionamiento, la observación, la experimentación y la creación de redes. Descubrimos que los empresarios innovadores (que también son directores generales) dedican un 50% más de tiempo a estas actividades de descubrimiento que los directores ejecutivos sin un historial de innovación. Juntos, estas habilidades conforman lo que llamamos el ADN del innovador. Y la buena noticia es que si no naces con eso, puedes cultivarlo.
¿Qué hace que los innovadores sean diferentes?
Los emprendedores innovadores tienen algo llamado inteligencia creativa, que permite el descubrimiento pero difiere de otros tipos de inteligencia (como lo sugiere la teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner). Es más que la habilidad cognitiva de tener el cerebro derecho. Los innovadores se involucran en ambos lados del cerebro a medida que aprovechan las cinco habilidades de descubrimiento para crear nuevas ideas.
Al pensar en cómo estas habilidades funcionan juntas, los autores del libro explican la utilidad de aplicar la metáfora del ADN. La asociación es como la estructura principal de la doble hélice del ADN; cuatro patrones de acción (cuestionamiento, observación, experimentación y trabajo en red) giran en torno a esta columna vertebral, lo que ayuda a cultivar nuevos conocimientos. Y así como el ADN físico de cada persona es único, cada individuo que estudiaron tenía el ADN de un innovador único para generar ideas innovadoras de negocios.
Imagine que tiene un gemelo idéntico, dotado de los mismos cerebros y talentos naturales que usted. A los dos se les da una semana para que se les ocurra una nueva idea creativa de negocio. Durante esa semana, usted prefiere pensar en ideas solo en su habitación. Por el contrario, su gemelo, habla con 10 personas, incluyendo un ingeniero, un músico, un padre que se queda en casa y un diseñador sobre la empresa, visita tres empresas innovadoras para observar lo que hacen, muestrea cinco productos «nuevos en el mercado», muestra un prototipo que construyó para cinco personas, y hace las preguntas «¿Qué pasa si intento hacer esto con esto?» y «¿por qué haces eso?» al menos 10 veces al día durante estas actividades de trabajo en red, observación y experimentación. ¿A quién apostaría que se le ocurrirá la idea más innovadora (y factible)?
Los estudios de gemelos idénticos separados en el momento del nacimiento indican que nuestra capacidad para pensar creativamente proviene de un tercio de la genética; pero dos tercios del conjunto de habilidades de innovación provienen del aprendizaje, primero entendiendo una habilidad determinada, luego practicándola, experimentando y finalmente ganando confianza en la capacidad de uno para crear. Los emprendedores innovadores en el estudio adquirieron y afinaron sus habilidades de innovación precisamente de esta manera.
Veamos las habilidades en detalle.
Habilidad 1: Asociación
La asociación, o la capacidad de conectar exitosamente preguntas, problemas o ideas aparentemente sin relación de diferentes campos es fundamental para el ADN del innovador. El empresario Frans Johansson describió este fenómeno como el «efecto Medici», refiriéndose a la explosión creativa en Florencia cuando la familia Medici reunió a personas de una amplia gama de disciplinas: escultores, científicos, poetas, filósofos, pintores y arquitectos. A medida que estos individuos se conectaban, las nuevas ideas florecían en las intersecciones de sus respectivos campos, generando así el Renacimiento, una de las épocas más inventivas de la historia.
Para comprender cómo funciona la asociación es importante entender cómo funciona el cerebro. El cerebro no almacena información como un diccionario, donde puedes encontrar la palabra «teatro» debajo de la letra «T». En cambio, asocia la palabra «teatro» con cualquier cantidad de experiencias de nuestras vidas. Algunos de estos son lógicos, mientras que otros pueden ser menos obvios (tal vez «ansiedad», de un rendimiento fallido en la escuela secundaria). Cuanto más diversa sea nuestra experiencia y conocimiento, más conexiones podrá hacer el cerebro. Nuevas aportaciones desencadenan nuevas asociaciones; para algunos, estos conducen a ideas novedosas. Como Steve Jobs ha observado con frecuencia, «la creatividad es conectar cosas».
Las empresas más innovadoras del mundo prosperan capitalizando las asociaciones divergentes de sus fundadores, ejecutivos y empleados. Por ejemplo, Pierre Omidyar lanzó eBay en 1996 después de vincular tres puntos inconexos: (1) una fascinación por crear mercados más eficientes, después de haber sido excluido de la salida a bolsa de una empresa de Internet a mediados de la década de 1990; (2) el deseo de su novia de encontrar dispensadores de Pez coleccionables difíciles de encontrar; y (3) la ineficacia de los anuncios clasificados locales para ubicar dichos artículos. Del mismo modo, Steve Jobs pudo generar idea tras idea porque se pasó la vida explorando cosas nuevas y no relacionadas: el arte de la caligrafía, las prácticas de meditación en un ashram indio, los detalles finos de un Mercedes-Benz.
Asociarse es como un músculo mental que puede fortalecerse utilizando las otras habilidades de descubrimiento. A medida que los innovadores se involucran en esos comportamientos, desarrollan su capacidad de generar ideas que pueden recombinarse de nuevas maneras. Cuanto más frecuentemente las personas intentan comprender, categorizar y almacenar nuevos conocimientos, más fácilmente sus cerebros pueden, de forma natural y consistente, crear, almacenar y recombinar asociaciones.
Habilidad 2: cuestionamiento
Hace más de 50 años, Peter Drucker describió el poder de las preguntas provocadoras. «El trabajo importante y difícil nunca es encontrar las respuestas correctas, es encontrar la pregunta correcta», escribió. Los innovadores hacen constantemente preguntas que desafían la sabiduría común o, como lo expresa el presidente del Grupo Tata, Ratan Tata, «cuestionar lo incuestionable». Meg Whitman, ex directora ejecutiva de eBay, ha trabajado directamente con varios empresarios innovadores, incluidos los fundadores de eBay y PayPal y Skype. «Les encantaría arruinar el status quo», nos dijo. «No pueden soportarlo». Entonces, pasan una tremenda cantidad de tiempo pensando en cómo cambiar el mundo. Y a medida que intercambian ideas, les gusta preguntar: ‘Si hiciéramos esto, ¿qué pasaría?».
La mayoría de los emprendedores innovadores que entrevistaron para el estudio podían recordar las preguntas específicas que estaban haciendo en el momento en que tenían la inspiración para una nueva empresa. Michael Dell, por ejemplo, dijo que su idea de fundar Dell Computer surgió de su pregunta de por qué una computadora costaba cinco veces más que la suma de sus partes. «Quitaba las computadoras … y observaba que $ 600 en piezas se vendían por $ 3,000.» Al maquinar la pregunta, apuntó a su revolucionario modelo comercial.
Para cuestionar de manera efectiva, los empresarios innovadores hacen lo siguiente:
Pregunte «¿Por qué?» Y «¿Por qué no?» Y «¿Qué pasaría si?»
La mayoría de los gerentes se concentran en comprender cómo hacer que los procesos existentes -el status quo- funcione un poco mejor («¿Cómo podemos mejorar las ventas de un producto en Taiwan?»). Los empresarios innovadores, por otro lado, tienen muchas más probabilidades de desafiar las suposiciones («Si reducimos el tamaño o el peso del producto a la mitad, ¿cómo cambiaría eso la propuesta de valor que ofrece?»). Marc Benioff, el fundador del proveedor de software de ventas en línea Salesforce.com, estuvo lleno de preguntas después de presenciar el surgimiento de Amazon y eBay, dos empresas basadas en servicios entregados a través de Internet. «¿Por qué todavía estamos cargando y actualizando el software de la forma en que hemos estado haciendo todo este tiempo cuando ahora podemos hacerlo a través de Internet?», se preguntó. Esta pregunta fundamental fue la génesis de Salesforce.com.
Imagina los opuestos
En su libro The Opposable Mind, Roger Martin escribe que los pensadores innovadores tienen «la capacidad de tener dos ideas diametralmente opuestas en la cabeza». Él explica: «Sin entrar en pánico o simplemente conformarse con una alternativa u otra, pueden producir una síntesis que es superior a cualquiera de las ideas opuestas». A los empresarios innovadores les gusta hacer de abogado del diablo. «Mi proceso de aprendizaje siempre ha tenido que ver con estar en desacuerdo con lo que me dicen y tomar la posición opuesta, y presionar a otros para que realmente se justifiquen a sí mismos», asegura Pierre Omidyar. «Recuerdo que era muy frustrante para los otros niños cuando hacía esto». Preguntarse a sí mismo, u otros, por imaginar una alternativa completamente diferente puede llevar a ideas verdaderamente originales.
Abrazar las restricciones
La mayoría de nosotros impone restricciones a nuestro pensamiento sólo cuando nos vemos obligados a lidiar con limitaciones del mundo real, como asignaciones de recursos o restricciones tecnológicas. Irónicamente, las grandes preguntas imponen restricciones de forma activa a nuestro pensamiento y sirven como un catalizador para las ideas listas para usar. (De hecho, uno de los nueve principios de innovación de Google es «La creatividad ama la restricción»). Para iniciar una discusión creativa sobre oportunidades de crecimiento, un ejecutivo innovador en el estudio hizo esta pregunta: «¿Qué pasaría si legalmente se prohibiera vender a nuestros clientes actuales?, ¿Cómo ganaríamos dinero el próximo año? «. Esto condujo a una exploración profunda de las formas en que la compañía podría encontrar y servir a nuevos clientes. Otro CEO innovador solicita a sus gerentes que examinen las restricciones de costes irrecuperables al preguntar: «¿Qué pasaría si no hubiera contratado a esta persona, instalado este equipo? ¿Harías lo mismo que estás haciendo hoy?
Habilidad 3: Observación
Los ejecutivos impulsados por el descubrimiento producen ideas comerciales poco comunes al analizar fenómenos comunes, en particular el comportamiento de los clientes potenciales. Al observar a los demás actúan como antropólogos y científicos sociales.
El fundador de Intuit, Scott Cook, aprovechó la idea del software financiero Quicken después de dos observaciones clave. Primero observó la frustración de su esposa mientras luchaba por mantener un registro de sus finanzas. «A menudo, las sorpresas que conducen a nuevas ideas comerciales surgen al ver a otras personas trabajar y vivir sus vidas normales«, explicó Cook. «Ves algo y preguntas, ‘¿Por qué hacen eso? Eso no tiene sentido ‘». Luego, un amigo le dio un adelanto de la Lisa de Apple (el sistema operativo revolucionario de la firma de la manzana) antes de su lanzamiento. Inmediatamente después de salir de la sede de Apple, Cook condujo hasta el restaurante más cercano para anotar todo lo que había percibido sobre Lisa. Sus observaciones generaron ideas como la construcción de la interfaz gráfica de usuario para que se parezca a su contraparte del mundo real (un talonario de cheques, por ejemplo), lo que facilita a las personas su uso.
Los innovadores buscan cuidadosa, intencional y consistentemente pequeños detalles de comportamiento, en las actividades de los clientes, proveedores y otras empresas, con el fin de obtener información sobre nuevas formas de hacer las cosas. Ratan Tata obtuvo la inspiración que condujo al automóvil más barato del mundo al observar la difícil situación de una familia de cuatro personas que viajaban en una sola motocicleta motorizada. Después de años de desarrollo de productos, el Grupo Tata lanzó en 2009 el Nano de $ 2.500 utilizando un método de producción modular que puede alterar todo el sistema de distribución de automóviles en India. Los observadores prueban todo tipo de técnicas para ver el mundo bajo una luz diferente. Akio Toyoda practica regularmente la filosofía de Toyota de genchi genbutsu : «ir al lugar y ver por ti mismo». La observación directa frecuente se integra en la cultura de Toyota.
Habilidad 4: Experimentar
Cuando pensamos en experimentos, pensamos en científicos con batas blancas o grandes inventores como Thomas Edison. Al igual que los científicos, los empresarios innovadores prueban activamente nuevas ideas creando prototipos y lanzando pilotos. (Como dijo Edison, «No he fallado. Simplemente he encontrado 10,000 formas que no funcionan».) El mundo es su laboratorio. A diferencia de los observadores, que observan intensamente el mundo, los experimentadores construyen experiencias interactivas y tratan de provocar respuestas poco ortodoxas para ver qué ideas surgen.
Los emprendedores innovadores que entrevistaron los autores del libro participaron en alguna forma de experimentación activa, ya sea la exploración intelectual (Michael Lazaridis reflexionando sobre la teoría de la relatividad en la escuela secundaria), retoques físicos (Jeff Bezos desarmando su cuna cuando era pequeño o Steve Jobs desmontando una Sony Walkman), o involucrarse en nuevos entornos (el fundador de Starbucks, Howard Shultz, vagabundeando por Italia visitando cafeterías). Como ejecutivos de empresas innovadoras, hacen que la experimentación sea fundamental para todo lo que hacen. La librería en línea de Bezos no se quedó donde estaba después de su éxito inicial; se transformó en un minorista de descuento en línea, que vende una línea completa de productos desde juguetes hasta televisores y electrodomésticos. El lector electrónico Kindle es un experimento que ahora está transformando a Amazon de un minorista en línea a un innovador fabricante de productos electrónicos. Bezos considera que la experimentación es tan crítica para la innovación que la ha institucionalizado en Amazon. «Aliento a nuestros empleados a recorrer callejones sin salida y experimentar», dice Bezos. «Si podemos descentralizar los procesos para que podamos hacer muchos experimentos sin que sea muy costoso, obtendremos mucha más innovación».
Cómo se cultivan la innovación
Scott Cook también enfatiza la importancia de crear una cultura que fomente la experimentación. «Nuestra cultura nos abre a permitir muchas fallas mientras cosechamos el aprendizaje», advierte. «Es lo que separa una cultura de innovación de una cultura corporativa normal».
Uno de los experimentos más poderosos en el que los innovadores pueden participar es vivir y trabajar en el exterior. La investigación reveló que, mientras más países haya vivido una persona, es más probable que aproveche esa experiencia para ofrecer productos, procesos o negocios innovadores. De hecho, si los gerentes acumulan una importante experiencia internacional antes de convertirse en CEO, sus compañías obtienen mejores resultados financieros que las empresas administradas por CEO sin esa experiencia: aproximadamente un 7% más de rendimiento de mercado en promedio, según una investigación de Gregeren, Mason A. Carpenter, y Gerard W. Sanders. AG Lafley, de P & G, por ejemplo, pasó un tiempo estudiando historia en Francia y dirigiendo operaciones minoristas en bases militares estadounidenses en Japón. Regresó a Japón más tarde para dirigir todas las operaciones de P & G en Asia antes de convertirse en CEO.
Habilidad 5: redes
Dedicar tiempo y energía a la búsqueda y prueba de ideas a través de una red de individuos diversos brinda a los innovadores una perspectiva radicalmente diferente. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos, que se conectan para acceder a recursos, venderse a sí mismos o sus empresas o impulsar sus carreras, los emprendedores innovadores se esfuerzan por conocer personas con diferentes tipos de ideas y perspectivas para ampliar sus propios dominios de conocimiento. Con este fin, hacen un esfuerzo consciente por visitar otros países y conocer gente de otros ámbitos de la vida.
También asisten a conferencias de ideas como Tecnología, Entretenimiento y Diseño (TED), Davos y el Festival de Ideas de Aspen. Dichas conferencias reúnen a artistas, empresarios, académicos, políticos, aventureros, científicos y pensadores de todo el mundo, quienes vienen a presentar sus ideas, pasiones y proyectos más nuevos. Michael Lazaridis, el fundador de Research In Motion, señala que la inspiración para el BlackBerry original ocurrió en una conferencia en 1987. Un orador describía un sistema de datos inalámbricos diseñado para Coke; Permitía a las máquinas expendedoras enviar una señal cuando necesitaban recargarse. «Ahí fue cuando me di cuenta», recuerda Lazaridis.
Kent Bowen, el científico fundador de las tecnologías CPS (fabricante de un compuesto de cerámica innovador), colgó el siguiente credo en cada oficina de su puesta en marcha: «Los conocimientos necesarios para resolver muchos de nuestros problemas más desafiantes provienen de fuera de nuestra industria. Debemos incorporar agresiva y orgullosamente en nuestros hallazgos y avances de trabajo que no fueron inventados aquí. Precisamente, científicos de CPS han resuelto numerosos problemas complejos al hablar con personas de otros campos. Un experto de Polaroid con un profundo conocimiento de la tecnología de la película sabía cómo hacer que el compuesto cerámico sea más resistente. Los expertos en tecnología de congelación de esperma supieron cómo prevenir el crecimiento de cristales de hielo en las células durante la congelación, una técnica que CPS aplicó a su proceso de fabricación con un éxito sorprendente.
Práctica, práctica y práctica
Para AG Lafley, la innovación es el trabajo central de cada líder, independientemente del lugar que ocupe en el organigrama. Pero, ¿y si usted, como la mayoría de los ejecutivos, no se ve a sí mismo ni a los miembros de su equipo como particularmente innovadores?
Aunque el pensamiento innovador puede ser innato para algunos, también se puede desarrollar y fortalecer a través de la práctica. No podemos enfatizar lo suficiente la importancia de ensayar una y otra vez los comportamientos descritos anteriormente, hasta el punto de que se vuelvan automáticos. Esto requiere reservar tiempo para que usted y su equipo cultiven activamente ideas más creativas.
La habilidad más importante para practicar es cuestionar. Preguntar «Por qué» y «Por qué no» puede ayudar a impulsar las otras habilidades de descubrimiento. Haga preguntas que imponen y eliminan restricciones; esto le ayudará a ver un problema u oportunidad desde un ángulo diferente. Intente pasar de 15 a 30 minutos cada día escribiendo 10 nuevas preguntas que desafían el status quo de su empresa o industria. «Si tuviera una pregunta favorita para hacer, todos la anticiparían», dice Michael Dell. «En cambio, me gusta preguntar cosas que la gente no cree que voy a preguntar. Esto es un poco cruel, pero me encanta hacer preguntas para las que todavía nadie tiene la respuesta».
Para agudizar sus propias habilidades de observación, observe cómo ciertos clientes experimentan un producto o servicio en su entorno natural. Pase todo un día observando cuidadosamente los «trabajos» que los clientes están tratando de hacer. Trate de no hacer juicios sobre lo que ve: simplemente sea como una mosca en la pared y observe lo más neutral posible. Scott Cook aconseja a los observadores de Intuit que pregunten: «¿Qué es diferente de lo que esperabas?». Sigue el ejemplo de Richard Branson y toma el hábito de tomar notas donde sea que vayas. O siga a Jeff Bezos: «Tomo fotografías de innovaciones realmente malas».
Para fortalecer la experimentación, tanto a nivel individual como organizacional, aborde conscientemente el trabajo y la vida con una mentalidad de prueba de hipótesis. Asista a seminarios o cursos de educación ejecutiva sobre temas fuera de su área de especialización; desarmar un producto o proceso que le interese; leer libros que pretenden identificar tendencias emergentes. Cuando viaje, no desperdicie la oportunidad de aprender sobre los diferentes estilos de vida y el comportamiento local. Desarrolle nuevas hipótesis a partir del conocimiento que ha adquirido y pruébelas en la búsqueda de nuevos productos o procesos. Encuentre formas de institucionalizar experimentos frecuentes y pequeños en todos los niveles de la organización. Reconocer abiertamente que aprender mediante el fracaso es valioso contribuye en gran medida a construir una cultura innovadora.
Para mejorar sus habilidades de networking, contacte a las cinco personas más creativas que conoce y pídales que compartan lo que hacen para estimular el pensamiento creativo. También podría preguntar si estarían dispuestos a actuar como sus mentores creativos. Sugerimos realizar almuerzos de ideas regulares en los que conozca a algunas personas nuevas de diversas funciones, empresas, industrias o países. Haga que le cuenten sobre sus ideas innovadoras y solicite comentarios sobre los suyos.
El emprendimiento innovador no es una predisposición genética, es un esfuerzo activo. El lema de Apple «Think Different» es inspirador pero incompleto. Descubrimos que los innovadores deben actuar de forma consistente diferente para pensar diferente. Al comprender, reforzar y modelar el ADN del innovador, las empresas pueden encontrar maneras de desarrollar con mayor éxito la chispa creativa en todos.
