Lean Manufacturing

En esta sección de Canal Innova vamos a abordar cada uno de los aspectos fundamentales que forman parte de la cultura lean. Empezaremos por los asuntos más básicos, que nos adentrarán en los conceptos esenciales de esta forma de trabajar, e introduciremos también otros aspectos más avanzados que hoy aplican las organizaciones y empresas más punteras del mundo.

Empecemos por el principio, con la definición de lo que conocemos como Lean Manufacturing.

Historia de Lean Manufacturing

Cuando se piensa en Lean Manufacturing, inmediatamente visualizamos Toyota y hay quien incluso se remonta a Ford y a sus líneas de producción. En realidad, y dependiendo de cómo se defina lean, la historia se puede contar de una u otra forma.

Es cierto que Ford reunió muchas ideas cuando diseñó por primera vez su línea de producción para el modelo T Ford, si bien no añadió grandes ideas propias de la cultura lean en sus procesos. Las ideas de tener partes intercambiables y similares no eran nuevas para Ford, habían existido mucho tiempo antes. Los principios habían sido usados, por ejemplo, por Eli Whitney para fabricar mosquetes a finales del siglo XVIII.

Las líneas de producción tampoco eran ni mucho menos nuevas. El rey Enrique III observó la producción por hora de los barcos de cocina en 1574 a través de un proceso de flujo continuo y Marc Isambard Brunel creó líneas de producción para la Marina Real en 1810.

El trabajo de Fredrick Taylor sobre gestión científica profundizó en la eficiencia del lugar de trabajo y Frank Gilbreth observó los estudios de movimiento. Ambos trabajos influyeron en el diseño y funcionamiento de las líneas de producción de Ford. Sin embargo, las líneas de producción de Ford no eran flexibles y fomentaban mucho una actitud de “ellos y nosotros” entre la Dirección y los trabajadores, de tal forma que era la Dirección la que pensaba y los trabajadores se limitaban a cumplir sus órdenes.

Los métodos de Ford funcionaron para la producción en masa y fueron muy eficaces durante la Segunda Guerra Mundial, donde esta marca ayudó a construir bombarderos en la planta de Willow Run y Boeing.

Metodología Lean Manufacturing por Toyota

Por su parte, Sakichi Toyoda inventó un telar de tejer que era capaz de detenerse cuando detectaba un hilo roto. Esto permitía que un solo trabajador pudiera controlar varias máquinas, ya que el operador sólo tenía que intervenir en casos excepcionales. Este fue el comienzo de Jidoka; la automatización con un toque humano, una de las partes importantes del Sistema de Producción de Toyota y por lo tanto de lo que se conocería como Lean Manufacturing.

sakichi toyoda lean manufacturing
Sakichi Toyoda empezó a dejar su impronta en un telar de tejer que se detenía cuando detectaba un hilo roto.

A través de la venta de las patentes de este invento a Platt Bros en Yorkshire, la familia Toyoda pudo salir del negocio de los textiles y financiar la puesta en marcha de su compañía automovilística: Toyota. Después de la Segunda Guerra Mundial, los EE.UU. ayudaron a Japón a reconstruir su capacidad de fabricación y lo hicieron enviando un buen número de “consultores” para proporcionar ayuda y asesoramiento. Enviaron a personas como Deming, que no tuvo demasiado éxito en hacer que los americanos escucharan su filosofía con respecto a la calidad y la gestión. Sin embargo, los japoneses escucharon y aprendieron.

A través de Deming, Juran, Shewhart y los otros consultores que fueron contratados para ayudarles, Toyota y las otras compañías japonesas aprendieron la importancia de la calidad y la satisfacción de sus clientes. También aprendieron la importancia de involucrar a toda su fuerza de trabajo en la realización de mejoras. La calidad y el respeto por su gente se volvieron esenciales para Toyota y fue así como nació en sí el proceso conocido como Lean Manufacturing.

¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es una metodología y cultura de mejora de las empresas y las operaciones que tiene como base y objetivo principal minimizar el desperdicio de recursos, maximizar el rendimiento en un proceso de adición de valor y reducir los costos.

Esto se logra generalmente mediante la creación de eficiencias obtenidas de la racionalización y optimización de los procesos, el uso de la tecnología, la optimización y configuración de la planta de producción, la introducción de métodos de producción Pull y Just in Time, la mejora de la cultura y las aptitudes de los empleados, la gestión eficiente de los materiales, la mejora de las normas de administración y disciplina, entre otras cosas.

Lean Manufacturing también se centra únicamente en los atributos y procesos de valor añadido que el cliente está dispuesto a pagar. Por ello, se trata de una cultura impulsada por el cliente y una metodología de mejora empresarial.

La identificación de los recursos desperdiciados y las ineficiencias puede lograrse mediante el uso de muchas técnicas, herramientas y metodologías lean, muchas de las cuales se originaron en el sector de la fabricación de automóviles pero que se han aplicado con éxito a muchas industrias y procesos. Esto permite que una amplia gama de empresas y operaciones logren ahorros sustanciales y ventajas competitivas sobre los competidores.

El sistema se centra en la eliminación sistemática de los siete tipos de desperdicios o Muda, como se denomina en japonés:

  1. Transporte
  2. Inventario
  3. Movimientos innecesarios
  4. Esperas / Retrasos
  5. Sobreprocesamiento
  6. Sobreproducción
  7. Defectos

En algunos casos, Lean Manufacturing puede definirse en términos muy simples: “eliminar el desperdicio”, “hacer más con menos”, “forma más inteligente de hacer las cosas” o “maximizar los productos y minimizar los insumos” aunque son términos simples que se relacionan con los objetivos de un sistema o proceso de producción ajustada.

Así funciona el sistema Lean Manufacturing

Por ejemplo, en un sistema típico de producción de Lean Manufacturing, los pedidos de los clientes o la demanda suelen determinar el programa de producción. La mayor parte de la actividad del proceso de producción girará en torno a la demanda de los clientes de un proceso a otro. Solo se ordenan y utilizan los recursos que se necesitan.

En un sistema de configuración así, la fábrica o la línea de producción es capaz de funcionar con poco o ningún trabajo en curso de inventario y existencias de productos terminados, lo que permite a la empresa lograr un mejor flujo de caja a medio y largo plazo y una posición de costos superior a la de sus competidores.

La calidad de la producción y la tasa de rendimiento deben ser fiables y estables. Esto se logra generalmente mediante la capacitación y el desarrollo de habilidades para los empleados y operadores, herramientas, máquinas y tecnología correctas, así como un sistema de calidad fiable que supervise y corrija exhaustivamente los problemas, desde el suministro de materias primas hasta las operaciones logísticas.

El sistema Lean Manufacturing no representa solo un cambio de corto a mediano plazo en la cultura, capacitación y proceso. Impone el aprendizaje continuo y la adaptación a un mundo y a un cliente en constante cambio donde siempre se pueden lograr y mejorar las operaciones de una empresa.

El nacimiento del concepto Just in Time

Toyota también desarrolló el concepto de Just in Time (Justo a Tiempo – JIT). Junto con Jidoka formó los dos pilares principales del incipiente Sistema de Producción Toyota (TPS).

Eiji Toyoda y Taiichi Ohno visitaron Ford para comprender mejor cómo se manejaba allí y también encontraron una gran inspiración en las cadenas de supermercados americanos.

Desde Ford vieron cómo funcionaban las líneas de producción y cómo los procesos se podían descomponer en pasos manejables. También descubrieron procesos e ideas como CANDO (Clean up, Arrange, Neatness, Discipline, Ongoing Improvements) que se convirtieron en la base de su sistema 5S.

Desde los supermercados vieron cómo los estantes sólo se reponían cuando los clientes retiraban los productos. Esto indicaba que el supermercado sólo tenía que comprar lo que los clientes estaban comprando y podía minimizar sus existencias. Algo que era vital en una economía con escasez de recursos. Esto desencadenó el desarrollo de los sistemas Just in Time y Kanban.

En la década de 1950 el sistema de producción de Toyota estaba en pleno desarrollo y la marca comenzaba su viaje para competir con el resto del mundo en la producción de coches de calidad fiable. En los años 60 Shigeo Shingo desarrolló la técnica de Pokayoke (comprobación de errores) e Ishikawa ideó el concepto de Círculos de Calidad dando a los empleados una mayor implicación en el moldeado del futuro de Toyota.

Lean y Occidente

A principios de los años 80, Occidente se dio cuenta de que los japoneses estaban compitiendo con ellos y las empresas comenzaron a examinar detenidamente lo que estaban haciendo. Varios consultores comenzaron a tratar de introducir sus versiones del Sistema de Producción Toyota bajo nombres occidentalizados como Fabricación en Flujo Continuo, Producción sin existencias y Fabricación de Clase Mundial.

Las compañías en Occidente también trataron de determinar exactamente qué era lo que hacía a Toyota tan bueno, así que empezaron a tomar ideas individuales y a tratar de implementarlas de forma aislada como círculos de calidad o sistemas kanban.

No fue hasta 1990 que los resultados de un estudio del MIT se publicaron en el libro titulado “La Máquina que Cambió el Mundo” de Womack y Jones, donde por primera vez se introdujo a nivel mundial el término Lean Manufacturing. Desde entonces, el nombre se ha mantenido y Lean ha pasado de ser un “Must Have” en la industria automotriz a una técnica que se ha aplicado en casi todas las industrias.

Ahora hay muchas publicaciones que explican la filosofía de la Manufactura Lean y las diversas herramientas Lean con gran detalle, también hay muchas consultorías que venden mejoras empresariales a través de la aplicación de la Manufactura Lean.

La caída y el ascenso de Lean

Como la mayoría de las modas y filosofías de gestión, Lean tuvo una gran popularidad al principio, con muchos consultores que aparecieron en la escena durante los 80 y 90 ofreciendo implementar todo, desde las 5S hasta la fabricación de clase mundial. Estos consultores se subieron al carro de ayudar a las compañías a competir efectivamente contra las ya superiores importaciones japonesas.

Sin embargo, muchas de estas consultorías tenían muy poca idea de lo que en realidad significa “lean” y ninguna experiencia en su implementación. Así que muchos de estos consultores implementaron lo que entendían como “lean” y trataron de hacer tantos ahorros como pudieron para conseguir la aprobación de las compañías que les contrataban. Los ahorros casi siempre desaparecían después de unos meses, tan pronto como los consultores dejaban la compañía y pasaban a la siguiente.

Por lo tanto, Lean se ganó rápidamente la reputación de ser algo que se implementó para recortar plantillas y reducir los costos. No fue visto como algo que fuera sostenible en Occidente. Muchos atribuyen el éxito de Lean en Japón a la actitud de los propios japoneses, aunque algunas de las plantas más productivas de Toyota estaban en realidad situadas en lugares como los Estados Unidos y atendidas por personal no japonés.

Lean todavía se ve como un deber dentro de la industria automotriz y a lo largo de su cadena de suministro. También ha sido adoptado lentamente en muchas otras industrias e incluso áreas de servicio. Lean para el cuidado de la salud e incluso en programación representan ahora áreas donde crece rápidamente en popularidad.

Incluso muchos consultores han visto la necesidad de cambiar el nombre para distanciarse de la vieja mala prensa y las ideas equivocadas. Ahora tenemos la fabricación Agile, que se centra en ser capaz de responder rápidamente a la cambiante demanda de los clientes. E incluso Lean Sigma, que busca combinar el poder de Lean con la analítica y el ahorro de costes de Six Sigma.

¿Dónde estará Lean en el futuro?

Lean continuará creciendo en popularidad aunque los consultores que lo promueven cambian su nombre. El objetivo de Lean de proporcionar valor a sus clientes significa que siempre será aplicable a cualquier negocio. Sin embargo, las herramientas Lean se desarrollarán y crecerán de la misma manera que herramientas como Scrum han aparecido para el desarrollo de software.

Lean Manufacturing, Lean for Service, Healthcare, Software y un sinfín de otras aplicaciones seguirán creciendo. Las herramientas seguirán evolucionando a medida que las necesidades de los clientes cambien y crezcan también. Lean no es un conjunto de herramientas estáticas que se pueden aplicar según una fórmula establecida, sino una filosofía de identificar el valor percibido por el cliente y luego proporcionarlo de la manera más económica posible a su demanda.

 

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