Recientemente me reuní con una compañía muy exitosa que es considerada como una pionera global altamente innovadora que otros en su industria, que se enfrenta a muchos vientos en contra estructurales y cambios inevitables, admiran.
Comprendieron que, aunque ahora se les considera una empresa extremadamente innovadora, su éxito actual es en realidad el resultado de innovaciones que ocurrieron hace una década, y que para estar a la altura de su reputación, ahora necesitan crear la siguiente ola de innovaciones para mantener la empresa en su trayectoria actual.
Las personas con las que nos reunimos eran muy inteligentes y conocedoras, y creo que tienen lo necesario para tener éxito en el logro de ese objetivo.
Sin embargo, había un gran problema con el enfoque que planeaban adoptar que muy probablemente habría resultado bastante problemático: un enfoque totalmente centralizado de la ideación y la innovación.
Este es en realidad un enfoque muy común, pero aún no hemos visto una sola empresa que tenga mucho éxito con él. Veamos por qué es así.
Los desafíos de la innovación centralizada
Como parte de su iniciativa, se había dado a una persona la propiedad de una iniciativa para actualizar los instrumentos y procesos de toda la organización para la labor de gestión de ideas.
Como ese era el mandato que se le había dado a la persona desde arriba, es bastante comprensible que la persona quisiera mantener una estrecha propiedad de la iniciativa.
Así pues, esa persona quería inicialmente que toda la ideación de la organización pasara y fuera supervisada por ella misma.
En una organización grande, ese es en realidad un enfoque muy natural a adoptar. Es, después de todo, como casi todo lo demás funciona en este tipo de organizaciones: todas las consultas legales pasan por Legal, todo el soporte de IT pasa por el Helpdesk, y así sucesivamente.
Sin embargo, en el caso de la ideación e innovación, es probable que esto sea muy contraproducente.
Como he escrito antes, para ser un innovador de alto rendimiento, es necesario lograr tanto la escala como la madurez en su trabajo de innovación.
Una propiedad totalmente centralizada de la innovación y la gestión de las ideas facilita naturalmente el logro de la «madurez», ya que un equipo puede gestionar todo de manera controlada, a menudo con el mismo proceso exacto para cada idea e innovación.
Sin embargo, ahí es donde radica el problema.
Si todo ese trabajo se centraliza en un solo equipo, y mucho menos en una sola persona, se verán invadidos por el trabajo administrativo cotidiano de comunicar, informar y sentarse en reuniones con personas de toda la organización para tratar de que se tomen decisiones.
Simplemente no tendrán la capacidad de asegurarse de que el proceso funcione realmente bien, y mucho menos de mantener y desarrollar múltiples procesos para diferentes tipos de innovaciones para diferentes partes de la organización.
Y el enfoque de «una talla única» de tener un único proceso de innovación estandarizado para todo en la organización, simplemente no funcionará.
Diferentes tipos de innovaciones simplemente necesitan diferentes tipos de procesos, recursos y experiencia. Simplemente no se puede hacer que las innovaciones de marketing incrementales pasen por el mismo proceso que las innovaciones de vanguardia, y esperar que el proceso funcione bien.
Al adoptar este enfoque centralizado, se termina haciendo sólo el tipo de innovaciones para las que este proceso está diseñado, lo que de nuevo significa que se perderá probablemente el 80% de la innovación que la organización podría ser capaz de hacer.
Lo que empeora aún más la situación es que la innovación a menudo requiere tanto una profunda experiencia en la materia, como un profundo conocimiento del comportamiento del cliente, que no es probable que tenga el equipo centralizado.
Como resultado, para tomar buenas decisiones sobre qué innovaciones perseguir y cuáles no, el equipo centralizado tiene que involucrar a los clientes y expertos de toda la organización, antes de tomar la decisión, o es probable que sus decisiones estén lejos de ser óptimas.
Dada su carga de trabajo, probablemente no tendrán tiempo para hacerlo bien, e incluso si de alguna manera logran hacerlo, es probable que les lleve bastante tiempo. Esto obviamente significa que inevitablemente terminan convirtiéndose en un enorme cuello de botella para todo el trabajo de innovación de su organización.
La descentralización es la solución
A estas alturas, ya habrán adivinado cuál es la solución: la descentralización.
Para alcanzar la escala, simplemente se necesita que las unidades de negocio y otras partes de la organización se apropien de su propio trabajo de innovación e ideación, incluyendo el control de los procesos que decidan utilizar en su propio trabajo.
Obviamente, no se puede esperar que las unidades de negocio se desorganicen si todavía tienen que alcanzar sus objetivos normales, pero sí pueden, y deben, asumir la plena responsabilidad de la innovación continua, que es la gran mayoría de la innovación que cualquier organización debería hacer en primer lugar.
Hay algunos beneficios clave para el uso de este enfoque descentralizado:
- Mejores decisiones
- Velocidad
- Cultura
- Orientación a los resultados
Repasemos estos uno por uno.
Mejores decisiones
La innovación incluye tanta incertidumbre que planificarla de la misma manera que las operaciones regulares no suele funcionar, lo que hace que la planificación y la toma de decisiones centralizadas sean muy difíciles, por no decir más.
Como ya se ha mencionado, para tener siquiera una oportunidad de hacerlo, uno simplemente necesita tener una comprensión profunda de tantos aspectos y supuestos diferentes que rápidamente se vuelve casi imposible de lograr para todas las innovaciones que una gran organización pueda pensar.
El resultado final es que en las organizaciones altamente centralizadas, muchas decisiones están lamentablemente muy alejadas de la realidad.
Lo que es peor, a menudo hay tantos gastos generales para obtener la luz verde para un proyecto que puede hacer que muchas personas piensen que las innovaciones incrementales simplemente no valen la pena.
Incluso las iniciativas más grandes que obtienen la luz verde harán todo lo posible para no pasar por el mismo proceso de aprobación de nuevo.
Así pues, cuando detectan un problema o se dan cuenta de que uno de los supuestos en los que se basó la decisión inicial no es correcto, a menudo siguen adelante con el plan inicial para «no retrasarse». Esto, naturalmente, sólo llevará a problemas más grandes en el futuro.
Velocidad
Se habla mucho del «fin de la ventaja competitiva sostenible», y por una buena razón.
Hoy en día, la mayoría de las industrias son globales, las barreras de entrada se han reducido drásticamente, e incluso las fronteras entre las industrias tradicionales están desapareciendo, o al menos se están reconfigurando.
En este tipo de entorno, la única ventaja competitiva sostenible es el ritmo de la innovación.
La mejor manera de acelerar la innovación es simplemente hacer que los equipos que realmente la están llevando a cabo tomen la mayoría de las decisiones relacionadas con ella. Esto es cierto tanto para las innovaciones incrementales como para las más grandes y transformadoras.
Este enfoque obviamente ahorra una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo y permite que el equipo se mueva mucho más rápido que si cada decisión tuviera que pasar y ser discutida por otras partes de la organización.
El equipo puede entonces probar realmente los supuestos relacionados con una decisión, y cambiar de dirección rápidamente cuando sea necesario, lo que reduce el riesgo y les ayuda a progresar más rápidamente.
Cultura
El tercer beneficio está relacionado con la creación de una cultura pro-innovación, que muchas grandes organizaciones encuentran difícil.
Si la propiedad de la ideación y la innovación está totalmente centralizada, la mayoría de las personas pensarán inevitablemente que la innovación no es realmente parte de su trabajo. O peor aún, podrían incluso pensar que no se les permite innovar, ya que existen esos «otros tipos» responsables de ello.
Por lo tanto, para que la organización construya una cultura pro-innovación, todos en la organización necesitan saber que la innovación es importante. También es necesario que todos se apropien de la innovación, o al menos que apoyen la innovación, en el ámbito de su propio trabajo.
Al final, la cultura es simplemente una representación de lo que la organización considera importante y hace repetidamente.
Así pues, cuando todos se responsabilicen de hacer su parte en la innovación, el cambio cultural se producirá inevitablemente.
Orientación a los resultados
Uno de los principales retos de un equipo de innovación centralizado es medir el éxito de sus esfuerzos de innovación y utilizar esa información para desarrollar realmente su enfoque hacia la innovación.
Medir la innovación siempre es un desafío, pero hacerlo con un simple conjunto de métricas en toda la organización lo es aún más. La mera recopilación de datos es a menudo un proceso continuo muy laborioso que termina tomando una gran parte del tiempo del equipo.
E incluso después de tener los datos, usarlos para apoyar realmente la toma de decisiones será bastante difícil ya que no se tiene el mismo nivel de comprensión cualitativa de los desafíos reales en la línea del frente.
La ventaja de usar un enfoque descentralizado es que entienden mejor el contexto y es mucho más fácil para cada equipo encontrar las métricas que ayudan a su propio equipo a asegurarse de que se están moviendo en la dirección correcta.
Además, si un equipo centralizado se hace responsable de los resultados de toda la innovación, sólo tienen un límite en lo que pueden hacer porque no van a ser los que realmente la implementen.
Por otro lado, si se hace responsable a un equipo determinado por el progreso hacia las métricas de negocio reales con la innovación, es muy probable que se vea ese progreso. Después de todo, se tiende a obtener lo que se mide.
Hacer que la descentralización funcione
Por lo tanto, si las unidades de negocio existentes son responsables de la innovación continua relacionada con su propio trabajo, que luego persigue nuevas oportunidades de negocio con la innovación
Bueno, eso debería ocurrir en unidades independientes que tengan la libertad de tomar sus propias decisiones y sean responsables de su progreso. Se ha demostrado que este enfoque ambidiestro conduce a un rendimiento superior de la innovación.
El mayor reto de la descentralización es que la mayor distribución de responsabilidades requiere un liderazgo fuerte y capaz, y una confianza mutua entre los equipos y la dirección.
Las unidades de negocio deben comprender la estrategia y sus implicaciones para su trabajo y deben tener objetivos claros. También pueden necesitar ayuda para crear su capacidad de innovación o para eliminar las barreras que les impiden innovar.
Pero, para ganarse la confianza y el apoyo de la dirección, necesitan rendir. Lo que nos lleva de nuevo a nuestro siguiente punto.
¿Cuál debería ser el papel de un equipo centralizado?
Dicho todo esto, sigue siendo una gran idea tener una persona o un equipo en un papel centralizado para impulsar la innovación.
Sin embargo, su papel no debería ser el de gestionar o supervisar la innovación, sino el de permitirla.
El papel de un equipo de innovación centralizado no debería ser el de gestionar o supervisar la innovación, sino el de habilitarla. De esta manera, su experiencia no se desperdicia en tareas administrativas, sino que puede aprovecharse para ampliar la innovación en toda la organización.
De esa manera, la experiencia de estos experimentados innovadores no se desperdicia en tareas administrativas, sino que puede aprovecharse para ampliar la innovación en toda la organización.
En nuestra experiencia, las claves del éxito del equipo de innovación centralizada son:
- Asegurar que la innovación esté alineada con la estrategia y que tenga el apoyo de la alta gerencia – y que no sea sólo un montón de proyectos favoritos
- Prestar apoyo en cuestiones prácticas, como: herramientas, procesos, conocimientos especializados, capacitación
- Compartir las mejores prácticas y servir de mentor para los innovadores de toda la organización
- Ser la «voz de la innovación» dentro de la empresa, destacando su importancia para el éxito futuro de la empresa
- Construir una red de innovadores de toda la organización para apoyar «el movimiento»
- Ayudar a resolver problemas y a abordar el mal desempeño, y hasta cierto punto, hacer responsables a los propietarios de los procesos individuales de los progresos realizados
Conclusión
En definitiva, para que la innovación alcance su pleno potencial, es necesario que haya un enfoque sistemático y escalable para que la innovación se produzca, y la única manera de que eso ocurra es haciendo que la innovación forme parte de los trabajos de las personas en toda la organización.
Se trata de un caso clásico de liderazgo: al «ser un héroe» usted mismo, en este caso la persona «responsable de toda la innovación», puede ciertamente construir su propio estatus dentro de la organización e incluso alcanzar cierto nivel de éxito, pero para llegar a ser verdaderamente grande, necesita hacer que otros sean los héroes de su historia.
Esto es lo que se denomina liderazgo de nivel cinco. Paradójicamente, al ceder el poder y la autoridad que se te ha dado, lograrás mejores resultados a largo plazo para tu organización, y para ti mismo.
