Su empresa está innovando todo el tiempo. Pero puede que no lo sepas. En muchas empresas, las ideas innovadoras no se gestionan de manera efectiva. O no se manejan en absoluto.
El peligro al que se enfrentan muchas empresas medianas y maduras es que las innovaciones valiosas, los éxitos de taquilla potenciales, están enterrados en la rutina diaria.
Sacar productos existentes y administrarlos bien es bastante difícil. Como resultado, muchas empresas están desperdiciando oportunidades o llegando al mercado demasiado tarde porque no pueden dominar las primeras etapas de la innovación.
No ven que, incluso en sus primeras etapas, las nuevas ideas, aunque vagas, son un activo valioso y deben gestionarse como una sola.
Las nuevas ideas, aunque vagas, son un activo valioso y deben gestionarse como una sola.
La clave es tener una estructura de gobernanza para administrar y financiar la innovación, y un proceso ligero para seleccionar y guiar las mejores innovaciones de la primera etapa.
Gestión de la innovación como cartera
En sus primeras etapas de desarrollo, los conceptos de producto a menudo no son más que un dibujo, varias oraciones enviadas entre los miembros del equipo por correo electrónico o un sueño que un gerente superior ha tenido desde la universidad.
Las ideas aparecen de maneras impredecibles y de todos los niveles de la organización. Estas ideas que brotan desde abajo son la clave para el crecimiento a largo plazo, pero muchas empresas, especialmente las medianas, no las gestionan como un activo.
Mucha gente piensa que todavía no hay nada que administrar. Si bien eso podría ser cierto para una idea dada, también debe considerar el valor potencial de la suma total de estas innovaciones. Piense en ellos como un portafolio eso puede ser manejado.
Las empresas pueden aclarar los conceptos del producto y reducir el riesgo en las primeras etapas embrionarias del ciclo de vida del producto redefiniendo una colección heterogénea de conceptos como una cartera de productos potenciales.
Las empresas pueden aclarar los conceptos del producto y reducir el riesgo en las primeras etapas embrionarias del ciclo de vida del producto redefiniendo una colección heterogénea de conceptos como una cartera de productos potenciales.
Dentro de esa cartera hay una gama de activos de valor muy diferente, ¿cómo pueden las empresas asegurarse de que están invirtiendo en los activos más valiosos en su cartera de ideas a nivel de servilleta?
De tres maneras.
Primero, las empresas necesitan una estructura de gobernanza habilitada para analizar los conceptos de producto de la etapa inicial y nutrir lo mejor de ellos dentro de un espacio protegido. Luego, necesita fondos específicos para explorar el potencial de estas ideas. Y, finalmente, necesita un proceso para examinar y seleccionar las mejores ideas.
Una estructura de gobierno para la innovación
Como se mencionó, un proceso de gestión de cartera de productos en una etapa temprana requiere una estructura de gobierno.
Por lo general, un equipo senior, que incluye las funciones principales involucradas en la planificación estratégica para el desarrollo de productos (Marketing, Ingeniería, etc.), supervisa este proceso. Este equipo establece una breve lista de criterios para aprobar conceptos de productos y trasladarlos a la tubería.
Este equipo senior debe considerarse a sí mismo como capitalista de riesgo financiando y fomentando una nueva empresa con un nuevo concepto innovador. Lo llamamos Junta de riesgo.
El Venture Board evalúa nuevas ideas e invierte en las que tienen el mayor potencial. Los proyectos compiten por el financiamiento de esta junta. El Venture Board no solo selecciona y financia nuevas ideas, sino que también coloca un espacio protegido a su alrededor.
Sobre todo, el Venture Board reúne a los líderes que están capacitados para tomar ideas crudas y convertirlas en productos que se puedan desarrollar.
El Venture Board también posee y gestiona la cartera de innovaciones. Aprueba proyectos o segmentos de inversión, gestionando sus recursos y presupuestos. Como propietario, el Venture Board es responsable de garantizar y mantener el enfoque estratégico de la cartera.
Cuando se trata de aprobar inversiones, las Juntas de riesgo no deben erigir ‘Puertas’ que requieren que un equipo se someta a revisiones estresantes y lentas.
Las Juntas de riesgo más efectivas tienen un ejecutivo de nivel C que las lidera. Este suele ser el CEO / GM o un Director de Producto o VP-Productos. Es mejor cuando el ejecutivo a cargo es un líder empresarial con experiencia en el desarrollo de productos en su haber y una perspectiva estratégica.
La Junta de riesgo también debe crear un espacio protegido alrededor de las innovaciones que los protegen de la burocracia. Piense en cada proyecto en la cartera como una puesta en marcha interna incubada dentro de ese espacio protegido.
El Venture Board no solo selecciona sino que también continúa promoviendo las innovaciones a medida que se desarrollan. Su alcance incluye alentar cualquier cambio cultural requerido para apoyar ideas innovadoras.
En esencia, el Venture Board es el propietario de la cartera de innovación y es responsable de mantener un enfoque estratégico.
Financiación de las innovaciones de la etapa inicial
La financiación de una cartera de innovación implica un presupuesto sustancial destinado a la innovación, especialmente a las innovaciones que aparecen de manera impredecible y, sin embargo, tiene demasiado potencial para esperar hasta el próximo plan estratégico.
En el presupuesto anual, cree una línea para la innovación estratégica y apruebe en el año presupuestario. Debe ser lo suficientemente grande como para soportar al menos tres proyectos. En nuestra experiencia, aproximadamente $ 10K por empleado es una buena pauta.
Con un presupuesto general, que representa entre el 2% y el 20% de las ventas, el desafío de Venture Board es seleccionar las mejores inversiones dentro de los diferentes tipos de activos en su cartera de innovación.
La combinación correcta de inversiones depende de la tolerancia de la compañía al riesgo y la madurez de sus esfuerzos de desarrollo.
Demasiadas empresas caen en la trampa de pensar que una alta inversión implica un alto riesgo y, por lo tanto, una alta recompensa.
Demasiadas empresas caen en la trampa de pensar que una alta inversión implica un alto riesgo y, por lo tanto, una alta recompensa. Los niveles de inversión hábiles y moderados en esta etapa en realidad pueden producir mejores resultados, ya que el producto principal es simplemente una demostración de potencial de un producto y su ajuste con la estrategia general, no un negocio en crecimiento en este momento.
Por lo general, una empresa más grande en una industria madura asignaría el 70% de su presupuesto para innovaciones dentro de su negocio principal, quizás el 20% para proyectos adyacentes al mercado y el 10% para ideas verdaderamente innovadoras y potencialmente disruptivas. Tal enfoque es en realidad bastante conservador.
Las nuevas empresas tecnológicas que aún no tienen un mercado establecido podrían asignar inversiones para la innovación de manera diferente.
Tienden a asignar menos de su presupuesto a productos básicos, quizás menos de la mitad del grupo disponible, o alrededor del 40%. Podrían asignar otro 40% para ideas innovadoras en mercados adyacentes y el 20% restante para proyectos verdaderamente transformadores.
No existe un enfoque único para todos, pero los ejemplos anteriores deberían ayudar.
Un proceso para la innovación en etapa temprana
Tener una estructura de gobierno y una financiación adecuada para la innovación es un gran comienzo. Sin embargo, las empresas deben gestionar la cartera de productos a través de un proceso formal con un tamaño reducido.
Este proceso de gestión de la cartera de productos designa incluso los conceptos de productos de la etapa inicial como proyectos que están alineados de acuerdo con las prioridades estratégicas de una empresa. Tiene hitos para trasladar conceptos de productos a la cartera y considera cómo dotarlos de personal y cómo reducir el riesgo.
Una vez que las empresas tienen sus inversiones en su lugar, pueden trasladar nuevas ideas innovadoras a un Descubrimiento proceso y luego en producto Desarrollo. El proceso de descubrimiento crea un espacio protegido donde las innovaciones frágiles están protegidas de la burocracia corporativa, donde pueden crecer libremente y demostrar su potencial.
Durante Discovery, los equipos de proyecto con frecuencia se ponen en contacto con clientes externos e internos. En un entorno ágil, el período de descubrimiento puede implicar más de un sprint.
La fase inicial del proceso de gestión de la cartera de productos termina con la formación de un equipo de proyecto. En la segunda fase, el equipo demuestra que el concepto es factible y suficientemente definido para la transición a la tubería.
Un proceso para administrar conceptos de productos también incluye un conjunto de productos entregables y criterios claros de entrada y salida, que rigen lo que entra y sale del portafolio de posibles innovaciones.
Estos entregables pueden incluir:
- Una evaluación del mercado
- Una evaluación de la viabilidad comercial.
- Un caso de negocios
- Un resumen tecnológico
Los criterios claros de entrada y salida son esenciales para que los equipos y gerentes de proyecto entiendan las reglas que rigen el proceso de innovación. Para asegurarse de que tanto los equipos como el órgano de gobierno estén en la misma página, cree los Criterios de entrada y salida en la línea de estos ejemplos:
Criterios de entrada: pasar de la idea al descubrimiento (espacio protegido)
- Asegúrese de que las ideas sean congruente con la visión
- Asegúrese de que el equipo esté libre de innovar e iterar
- Asegúrese de que los proyectos sean atendido adecuadamente con los recursos adecuados
- Asegúrese de que los proyectos sean libre de cualquier cosa que impida desarrollo rápido e iterativo
Criterios de salida: pasar del descubrimiento al desarrollo
- Mercado confirmado / ajuste del producto probando prototipos con usuarios
- Vetted la tecnología y eliminó riesgos significativos de realización
- Casos de uso definidos y tener priorizado donde la solución se adapta mejor
- Costos estimados de la etapa de desarrollo y creado un plan de desarrollo
- Confirmado potencial comercial (incluyendo potencial de ganancias)
- Se aseguró de que la organización de desarrollo tenga la presupuesto para apoyar Ir al mercado
- El equipo tiene un líder probado (Propietario o desarrollador del producto)
Si bien un proceso de innovación ordenado ha definido claramente las etapas de Descubrimiento y Desarrollo, así como los criterios de entrada y salida, dentro de estas etapas hay muy pocas reglas.
Dentro de este espacio protegido, el ajuste estratégico y el potencial de mercado de los proyectos son el foco. El equipo debe estar capacitado y capacitado para desarrollar el potencial de nuevas ideas en relativa libertad.
Esa libertad, sin embargo, viene con una responsabilidad. La gerencia debe poder confiar en el equipo, y para eso, es importante establecer límites claros para su trabajo.
Una forma efectiva de hacerlo es a través de gestión de excepciones. El equipo tendrá algunos parámetros clave que la Junta de riesgo espera que alcancen, como los ejemplos que puede ver en el diagrama a continuación. Más allá de eso, el equipo está facultado para completar el trabajo como lo considere conveniente, siempre que se mantenga dentro de los parámetros definidos.
Resumen
Los procesos y productos innovadores, esos gérmenes de ideas que podrían convertirse en el próximo éxito de taquilla, son de enorme valor. Desafortunadamente, muchas compañías hacen un mal trabajo al administrarlas sistemáticamente como una cartera de activos.
Hay otra forma En breve:
- Construir una estructura para gobernar e incubar, conceptos de etapa temprana, que refleja aspectos del capital de riesgo.
- Financiar las mejores innovaciones por asignación de presupuestos en tiempo real de un grupo de capital de inversión. Adapte estas inversiones a sus mercados y tolerancia al riesgo.
- Crea un proceso que protege la integridad de las innovaciones iniciales.
Tenga una visión global e invierta en consecuencia, no de acuerdo con un plan rígido, sino de manera ágil, en respuesta al cambio.
El front-end de la innovación es notoriamente nebuloso y difícil de administrar. Pero los equipos y gerentes que trabajan juntos pueden hacer mucho para aclarar las primeras etapas de desarrollo redefiniendo conceptos innovadores en términos de una cartera de productos, junto con un proceso claro para administrar estos activos.
Al colocar incluso un mínimo de gobernanza y administrar cuidadosamente las inversiones en estas primeras etapas de desarrollo de productos, las empresas pueden eliminar muchas incertidumbres, mitigar riesgos, tomar mejores decisiones de selección de productos y aumentar el valor de los nuevos productos con el tiempo.
