Nuevos tiempos, nuevos líderes

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Durante la próxima década, aproximadamente 10.000 baby boomers (nacidos entre 1956 y 1970) se jubilarán cada día en Estados Unidos. Será entonces cuando se produzca un relevo generacional histórico en las empresas y los líderes jóvenes tendrán una oportunidad sustancial para ascender en la escala corporativa. En 2030, la generación del milenio comprenderá tres de cada cuatro personas en la fuerza de trabajo y las empresas están especialmente preocupadas hoy por acelerar el desarrollo de esas personas para puestos de liderazgo.

Los programas acelerados de desarrollo en American Express y Johnson & Johnson (J & J), específicamente, están convirtiéndose en un ejemplo para muchas compañías. Compartimos estos ejemplos para ilustrar cómo estas empresas con visión de futuro están trabajando ahora para abordar sus futuras necesidades de talento.

Los programas acelerados de desarrollo permiten a las empresas abordar sus futuras necesidades de talento. Clic para tuitear

El talento en American Express

En 2016, el ex CEO de American Express, Ken Chenault, encargó al director de Recursos Humanos, Kevin Cox, la búsqueda de nuevas oportunidades que impulsaran la innovación y el crecimiento de los ingresos. Cox y su equipo recurrieron a un segmento muy específico: jóvenes vicepresidentes que ya se habían graduado del programa de desarrollo de aprendizaje acelerado (ALD) de seis meses de la compañía.

Convocaron a los mejores 75 profesionales del programa, muchos recién salidos de la escuela de negocios, para una temporada de tres días de generación de ideas y resolución de problemas. A su llegada, los participantes sólo sabían que el CEO les había invitado a enfrentarse a desafíos comerciales apremiantes. Se separaron en equipos de cuatro a cinco, recibieron informes sobre los datos disponibles y la estrategia existente, y se relacionaron con clientes, empleados y otras partes interesadas.

El tercer día, 13 equipos debían presentar al presidente y los líderes sénior sus propuestas para superar con éxito los desafíos que se estaban abordando. Se necesitaban presentaciones para convencer a los líderes de que la nueva idea merecía la inversión financiera y el esfuerzo requerido para conectarla a los negocios de la compañía. Los participantes aprendieron a pensar sobre cómo sus ideas podrían impulsar el crecimiento y escalar a la empresa, y cómo podrían ser económicamente sostenibles. En el primer día, los líderes empresariales compraron cinco ideas en el acto y designaron cuatro como pendientes.

Los participantes aprendieron a pensar sobre cómo sus ideas podrían impulsar el crecimiento y escalar a la empresa. Clic para tuitear

Johnson & Johnson

Los datos de Johnson & Johnson muestran que las asignaciones interfuncionales, intersectoriales y globales aumentan la probabilidad de que los empleados avancen en la organización. Pero, a menudo, los líderes en ascenso carecen de tiempo en la fuerza laboral para cosechar los beneficios de tales experiencias. Para abordar este desafío, J & J diseñó su Proceso de Aceleración de Talento (Talent Acceleration Process, TAP), que agiliza el seguimiento de las personas de la carrera inicial a la mitad de su carrera profesional en posiciones de liderazgo sénior. La tasa de retención de la compañía para los participantes ronda el 80% y los participantes reciben promociones a un ritmo 30% más alto.

Mary Lauria, vicepresidenta de Global Talent Management de J & J, explica TAP como un programa de cuatro a cinco meses diseñado para proporcionar a los líderes emergentes una amplia gama de experiencias en las que aprenden de individuos u organizaciones, tanto dentro como fuera de la empresa. Experimentan nuevas técnicas que impulsan su capacidad de aprender y pensar de manera diferente. J & J quiere que los líderes entiendan: ¿qué crea la disrupción?, ¿qué significa ser emprendedor?, ¿cómo serán los modelos comerciales del futuro? Su razonamiento: dentro de cinco años, las empresas exitosas emplearán cada vez más modelos comerciales innovadores que actualmente nadie considera factibles.

En un lustro, las empresas exitosas emplearán cada vez más modelos comerciales innovadores que actualmente nadie considera factibles. Clic para tuitear

Los participantes pasan por tres sesiones intensivas y trabajan en un “proyecto de aprendizaje de acción” como parte de un pequeño equipo. Los miembros del equipo provienen de múltiples ubicaciones geográficas, trayectorias profesionales, líneas comerciales y husos horarios, y los equipos tienen que trabajar juntos de forma autodirigida. Si bien un alto grado de orientación y tutoría forma parte del programa, los equipos poseen su propio proceso. Aprenden rápidamente que el éxito y la cooperación grupal permitirán el éxito individual. También se sumergen profundamente en “sesiones para residentes” donde los participantes se llevan a una experiencia inmersiva (tres sesiones de una semana), en ubicaciones geográficas variadas y zonas de innovación. Se reúnen con consumidores, empleados de J & J y líderes de diversas organizaciones externas, donde aprenden cómo las empresas resolvieron un desafío desalentador o utilizaron un enfoque innovador para impulsar el éxito.

Los participantes también se encuentran con un escenario en el que están sentados en una sala se les presenta un problema complejo. Les comunican que son la Junta Directiva de una compañía y que deben permanecer en esa sala hasta que decidan las acciones que van a tomar para resolverlo, y todo ello con un límite de tiempo agresivo. Sentados en la sala hay entrenadores y mentores tomando notas que comparten individualmente con los participantes. Aunque inicialmente intimidante, este tipo de comentarios abrió los ojos de los participantes sobre cómo pueden pensar, actuar y gestionar de manera diferente y mejor.

Aprender de experiencias: por qué funciona

El aprendizaje análogo, o aprender de experiencias aparentemente no relacionadas, se destacó en el programa J & J. En las entrevistas, un participante de TAP citó este enfoque como crítico para sus objetivos profesionales y promoción reciente. Como parte de su preparación, se le encomendó la tarea de desarrollar un programa de detección del cáncer. Una de sus tareas análogas de aprendizaje consistió en reunirse con el CEO de una empresa de artículos para el hogar de gran éxito en el Reino Unido. De ella aprendió el valor de entender profundamente las necesidades reales de las personas para quienes está resolviendo un problema. Esta experiencia centrada en el cliente la llevó a ella y a su equipo a crear un programa de evaluación inusual e innovador pero comercialmente viable para su proyecto en particular. 

Un aspecto importante de la iniciativa de American Express fue que este tipo de programas de aprendizaje no requieren mucho tiempo. Los participantes de American Express tuvieron sólo tres días antes de lanzar al equipo sénior, y el liderazgo compró cinco de los lanzamientos en el lugar, designó a cuatro como que requerían más información y aprobaron cuatro. Simplemente demuestra que las configuraciones de alta presión a menudo pueden generar ideas nuevas e innovadoras. En cuanto a los participantes del programa, su éxito fue de gran ayuda para que American Express avanzara en sus carreras. En general, Amex ha visto que los participantes en ALD son dos o tres veces más propensos a ser promovidos dentro de los cinco años en comparación con sus compañeros de alto potencial.

Desafíos reales

Ambas compañías diseñaron programas de ganar-ganar que agilizaron los escenarios de desarrollo y proporcionaron a los participantes experiencias de la vida real para mejorar las habilidades personales, preparándolos para ser líderes. Al mismo tiempo, estas compañías fueron más allá de simplemente ayudar a sus empleados a mejorar sus habilidades. Al utilizar los desafíos de la vida real en los programas de desarrollo, han dotado a los talentos más jóvenes con nuevas experiencias para resolver los problemas de la empresa y controlar su impacto en los resultados.

Varias investigaciones han destacado además que los líderes jóvenes están dispuestos a irse si no avanzan y prefieren quedarse mientras estén comprometidos. (casi el 44% de los participantes en los programas especiales de desarrollo estaban dispuestos a permanecer 15 años o más). Cuando se les preguntó qué los motivaría a irse, muchos mencionaron la falta de oportunidades de desarrollo.

El 44% de los participantes en los programas especiales de desarrollo estaban dispuestos a permanecer 15 años o más en la empresa. Clic para tuitear

Los programas J & J y American Express tienen elementos alineados con lo que escuchamos en las entrevistas y los grupos focales. Específicamente, los jóvenes líderes dijeron que valoran las asignaciones de desarrollo, la tutoría y los comentarios de los gerentes, clasificándolos como sus tres experiencias principales para desarrollar sus habilidades de liderazgo. Ambos programas han sido diseñados como inmersivos porque involucran profundamente a los participantes y brindan herramientas de aprendizaje, coaching y desafíos en tiempo real.

En los próximos años, los profesionales tendrán más influencia con respecto a dónde trabajan, así como su nivel de compensación y flexibilidad para ese trabajo. Los empleadores deberán poner mucho más énfasis en cultivar líderes en ciernes con oportunidades de desarrollo continuo que eleven tanto al individuo como a la organización.

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